1. INTENCJA – zacznijmy od niej. Jeśli w Twoich intencjach wybrzmiewa jedynie chęć udowodnienia racji, znalezienie winnego, oskarżenia, doprowadzenie do rezultatu, który uznajesz za jedynie słuszny – odpuść. Zaczekaj. Zbuduj, odnajdź w sobie gotowość do posłuchania, zaciekawienia się, zrozumienia perspektywy drugiej strony. Jeśli jest to dla Ciebie przydatne – wejdź na chwilę „w buty” drugiej osoby, poczuj się nią, spróbuj dostrzec, jakie ma potrzeby, wartości, przekonania. To oczywiście nie wystarcza – nie możesz pozostać w swoich wyobrażeniach; ma to jedynie pomóc Ci zbudować gotowość do posłuchania.

2. PRZYGOTUJ SIĘ. Szczególnie dotyczy to rozmów, których sednem jest udzielenie feedbacku. Zadbaj o to, by Twoja komunikacja oparta była na komunikacie typu „ja”, opierała się na faktach, bez ocen, interpretacji, domysłów. Fakty podawaj konkretnie, mierzalnie. Dołącz do Twojej wypowiedzi informację o Twojej reakcji na fakty, emocjach, jakie się w Tobie w związku z nimi pojawiły – zastanów się, co właściwie czujesz? Unikaj słów typu „wytrych” – pod słowem „zdenerwowanie” kryć się może wiele rzeczy – niepokój, strach, złość, zaskoczenie…

3. ZAPROŚ DO ROZMOWY. Nie zaskakuj rozmówcę nagłym spotkaniem. Uzgodnijcie razem dogodny czas i miejsce. Rozpocznij tę Waszą wymianę szacunkiem już na tym etapie.

4. PYTAJ. Pytaj z ciekawością (naprawdę chcąc usłyszeć odpowiedź, by ją poznać, a nie by od razu konstruować swoją ripostę). Dowiaduj się. Pytaj o perspektywę, o myśli, o uczucia, o potrzeby. Zadawaj pytania otwarte. Jeśli to nie rozmowa, w której masz udzielić informacji zwrotnej – wstrzymaj się z przedstawieniem swojej perspektywy, najpierw dając przestrzeń rozmówcy. Postaraj się nie oceniać perspektywy i uczuć rozmówcy – tak jak nie chcesz samemu być ocenianym.

5. EMOCJE – jak już powyżej wspominałam – komunikuj je. Jesteśmy całością psychofizyczną, emocjonalnymi jednostkami, a komunikowanie naszych stanów wzmacnia komunikat, a jednocześnie mocno odnosi się do relacji. Poza tym bywa, że to nasze uczucia stanowią istotę problemu. Uznaj, że czujesz to, co czujesz. To jest fakt. Ale uznaj też, że możliwe, że druga osoba czuje coś, co Cię może bardzo zaskoczyć. Pamiętaj, że reagujemy na siebie i zostawiamy też w sobie nawzajem emocjonalny ślad naszych relacji i zdolności komunikacji.

5. WYJAŚNIJ STAWKĘ. Powiedz, co w tej rozmowie czy w potrzebie rozwiązania sytuacji jest dla Ciebie ważne. Co jest istotne dla zespołu, organizacji, co może być ważne dla rozmówcy. Podziel refleksją nad się potencjalnymi skutkami.

6. WEŹ ODPOWIEDZIALNOŚĆ. Choć może być to trudne do przyjęcia – zwykle mamy swój udział w powstaniu problemu. Zrób to pierwszy – pokaż, że wzięcie odpowiedzialności jest wartością, że nie skutkuje hekatombą. Twojemu rozmówcy łatwiej będzie wziąć odpowiedzialność za swój udział. Budujesz w ten sposób znacznie więcej, niż tylko etap dobrej rozmowy. Modelujesz szczerość, otwartość, odpowiedzialność, zaangażowanie.

7. NIE OSKARŻAJ. Podczas całej rozmowy trzymaj się komunikatu typu „ja”. Rozmawiaj rzeczowo, bardziej o problemie, o sytuacji, niż o osobie.

8. ROZWIAZANIE – zapytaj o pomysły lub przedstaw swoje jako pierwsze… w zależności od tego, co uznasz, że jest z większą wartością dla rozwiązania sytuacji i Waszej relacji. Najlepiej, jeśli rozwiązanie wypracujecie wspólnie. Zadbajcie o wysoki poziom konkretu – co, gdzie, kiedy, jak, z kim?

9. PODZIĘKUJ. Podziel się satysfakcją z dobrze zakończonej rozmowy. Doceń wszystko, co mogło się pojawić: wysiłek rozmówcy, ustępstwa, zrozumienie Twojej perspektywy, podzielenie się swoją perspektywą, pomysły na rozwiązanie… Wzmacniasz w ten sposób te zachowania, tworzysz nowe standardy komunikacji w swoim zespole.

10. …i po dziesiąte, choć może po pierwsze – ROZMAWIAJ. Sprawdź, ile rozmów jest do przeprowadzenia, a ilu być może unikałeś. Ile rzeczy pomijasz Ty, pomija Twój zespół, sankcjonując stan rzeczy. Jak często czekasz, gdy już nie ma wyboru, gdy napięcie narosło… Mierz się z rzeczywistością – ona się nie zmieni, jeśli odwrócisz wzrok, będzie trwać nadal. Tym, co może ją zmienić, są rozmowy.

• Udzielanie informacji w sposób otwarty (w tym zarówno pozytywna, jak i negatywna informacja zwrotna),
• Tolerancja dla błędów i traktowanie ich jako sposób uczenia się
• Jasność zasad i odpowiedzialności, jasne wskazówki (redukowanie niepewności), dostarczanie pełnych informacji na czas
• Realizowanie wartości na każdym kroku (przekładane na wspólne cele) i wiara w to, że celem i środkiem działania są właśnie te wartości
• Przejrzystość jako wartość powszechnie akceptowana, niewiele tzw. zebrań po zebraniach
• Mówienie wprost o problemach (bez rozdziału na prawdy oficjalne i rzeczywiste) i omawianie rzeczywistych problemów, rozwiązywanie ich (ograniczanie ryzyka)
• Prawdziwa komunikacja i współpraca, w tym otwarte negocjowanie różnic w oczekiwaniach, otwartość na różnice i odmienne perspektywy, pytanie o nie, odwaga ich komunikowania
• Gotowość do przyznania się do błędu, sprawiedliwość, dotrzymywanie obietnic
• Wzajemne słuchanie (więcej słuchania, niż mówienia)
• Uczciwość w motywach postępowania, mówienie prawdy
• Wysoka odpowiedzialność jako norma zachowania (modelowanie zachowań, poczucie sprawiedliwości)
• Chęć do dzielenia się uznaniem, wyrażanie wiary w pracowników, delegowanie im zadań
  i odpowiedzialności
• Udzielanie potrzebnego do wykonania zadań wsparcia, wyposażenie w wiedzę, narzędzia
  i możliwości
• Inicjowanie i akceptowanie zmian w swoich decyzjach, informowanie o nich wprost
• Dawanie i przyjmowanie pomocy i wsparcia, słuchanie i stosowanie się do rad innych ludzi
• Pokazywanie zainteresowania i troszczenie się o innych, dbanie o ich interesy, angażowanie się w rozumienie perspektywy drugiej strony
• Okazywanie szacunku innym, przepraszanie
• za nieprzyjemne konsekwencje własnych działań
• Energia i żywotność – widoczna w zaangażowaniu
• Ludzie jako i dawcy, i beneficjenci – solidarni w wysiłku
• Lojalność wobec osób nieobecnych

Jak to zwykle bywa, jasne wskazówki są proste, gdy się o nich czyta i myśli, a często o wiele trudniejsze, gdy przechodzimy do ich wdrażania. To, co oczywiste, staje się bardziej złożone, uwikłane w kontekst sytuacyjny, obarczone ludzką ułomnością, nawykami, nierozumieniem lub niedostrzeganiem niuansów i szczegółów. Jednak – choć nie jest to prosta i krótka droga – kierunek wart jest wysiłku.

Jeśli jesteś na drodze budowania zaufania, ale rezultaty Twoich działań nie są satysfakcjonujące – chętnie Cię wesprę. 

Umiejętność współpracy z ludźmi, przywództwo inteligentne emocjonalnie, zarządzanie oparte na  wartościach i partycypacji – to w opinii wielu najlepsza droga ku lepszej przyszłości. Świadomi menedżerowie wiedzą, że nie zarządzają zadaniami, tylko zawsze zarządzają ludźmi. A ludzie wiążą z pracą coraz częściej więcej celów, niż osiąganie korzyści finansowych.

Okazuje się, że dobry produkt i marketing przestaje wystarczać jako strategia budowania sukcesu firmy – szczególne na dłuższą metę.

Jaką to robi RÓŻNICĘ?

Jak się okazuje, trwały sukces rynkowy osiągają firmy, które dbają o swoich pracowników. Dowodzą tego badania Instytutu Gallupa, których wyniki wskazują, że większe szanse na trwały sukces rynkowy mają te firmy, których pracownicy odpowiadają TAK na niżej wymienione pytania:

1. Czy wiem, czego oczekują ode mnie w pracy?
2. Czy mam do dyspozycji narzędzia niezbędne do dobrego wykonania pracy?
3. Czy codziennie mam w pracy możliwość wykonywania tego, co potrafię najlepiej?
4. Czy w ciągu ostatnich 7 dni czułem się choć raz doceniony?
5. Czy szefowi lub komuś innemu w pracy na mnie zależy?
6. Czy ktokolwiek w pracy zachęca mnie, abym się dalej rozwijał?
7. Czy w pracy liczy się moje zdanie?
8. Czy misja mojej firmy daje mi poczucie, że praca, którą wykonuję, jest ważna?
9. Czy moim współpracownikom zależy na tym, aby pracować jak najlepiej?
10. Czy znalazłem w pracy mojego najlepszego przyjaciela?
11. Czy w ciągu ostatnich 6 miesięcy rozmawiałem z kimś o postępach, jakie poczyniłem?
12. Czy miałem w pracy możliwość dokształcania się i rozwoju?

Stwierdzono też, że w firmach, w których pracownicy odpowiadają TAK na pierwsze pięć pytań, ludzie rzadko odchodzą z pracy z własnej woli.