Zmienia się podejście do korzystania z tego typu wsparcia, rozumienie sensowności, jak i możliwych korzyści. Zwiększa się gotowość do skorzystania – choć faktem jest, że od zmiany postrzegania do decyzji o własnej pracy terapeutycznej jest jeszcze kawałek drogi.

Menedżer pracuje z ludźmi. Pracuje w dużej mierze sobą. Im bardziej jest dojrzały, spójny, świadomy siebie i umiejący budować zaufanie i dobre relacje – tym większe ma szanse, by być nie tylko menedżerem, ale być przywódcą. Kimś, kto nie tylko kieruje, zarządza – lecz inspiruje, tworzy przyjazne i dobre środowisko do zaangażowania, pobudza i rozwija. Przywódca więc jeszcze bardziej pracuje sobą – to nie tylko rola. To osobowość. Oczywiście chęć stania się przywódcą to jednak za mało, by decydować się na psychoterapię własną (byłoby to dość instrumentalne podejście do samego siebie), jednak – nie da się ukryć – własny rozwój, samoświadomość, dojrzałość bardzo przekłada się na jakość zarządzania i pracy z ludźmi. Przekłada się na życie zarówno osoby zarządzającej, jak i zarządzanych – zawsze zostawiamy po sobie w innych jakiś emocjonalny ślad.

Po terapię coraz częściej sięgają nie tylko ci, którzy są w ogromnym kryzysie i szukają pomocy w sytuacji, w której nie są w stanie poradzić sobie sami, a ci, którzy chcą rozwijać swój potencjał. Jak to się więc dzieje, że psychoterapia w tym pomaga?

Psychoterapia służy temu, by:

– lepiej rozumieć siebie – dzięki pracy z nieświadomymi motywami naszego działania, pracy z mechanizmami obronnymi uruchamiającymi się w różnych sytuacjach naszego życia – ku większej samoświadomości i uzyskania większej kontroli nad tym, co wcześniej było poza naszą świadomością, co było niezauważanym automatyzmem, skryptem, a co nami przez to rządziło

– odzyskiwać (lub zwiększać) poczucie wpływu na swoje życie i znajdować dobre dla nas rozwiązania w zgodzie ze sobą, by przekraczać swoje uwarunkowania z przeszłości i lepiej żyć dziś

– dokonać wewnętrznej integracji – dzięki pracy z konfliktami wewnętrznymi, rozumieniu ich natury, uczeniu się pracy z nimi; jak i rozumieniu biegunowej specyfiki naszej ludzkiej natury – godzeniu sprzeczności, wyłanianiu ich podłoża, poznaniu i przyjęciu siebie autentycznego

– rozumieć to, jak sami siebie możemy wspierać, ale też jak sami siebie sabotujemy i tworzymy sobie sami problemy

– nauczyć się dbać o siebie – w zdrowy, dobry dla siebie i innych sposób

Terapia umożliwia dokonanie rzeczy, które mogą się wydarzyć tylko w kontakcie z drugą osobą – profesjonalistą, z którym potrafimy zbudować dobrą relację i któremu potrafimy zaufać. Jednak najważniejsza jest własna motywacja – gotowość, by wyruszyć w podróż na swoją rzecz, spotkać się ze sobą i zrobić coś dobrego dla siebie, swojego życia. By przeżyć je dobrze, a może po prostu lepiej. Ponoć mamy je tylko jedno. Nie wiem jak Ty, czytelniku, ale ja myślę, że warto.

1. INTENCJA – zacznijmy od niej. Jeśli w Twoich intencjach wybrzmiewa jedynie chęć udowodnienia racji, znalezienie winnego, oskarżenia, doprowadzenie do rezultatu, który uznajesz za jedynie słuszny – odpuść. Zaczekaj. Zbuduj, odnajdź w sobie gotowość do posłuchania, zaciekawienia się, zrozumienia perspektywy drugiej strony. Jeśli jest to dla Ciebie przydatne – wejdź na chwilę „w buty” drugiej osoby, poczuj się nią, spróbuj dostrzec, jakie ma potrzeby, wartości, przekonania. To oczywiście nie wystarcza – nie możesz pozostać w swoich wyobrażeniach; ma to jedynie pomóc Ci zbudować gotowość do posłuchania.

2. PRZYGOTUJ SIĘ. Szczególnie dotyczy to rozmów, których sednem jest udzielenie feedbacku. Zadbaj o to, by Twoja komunikacja oparta była na komunikacie typu „ja”, opierała się na faktach, bez ocen, interpretacji, domysłów. Fakty podawaj konkretnie, mierzalnie. Dołącz do Twojej wypowiedzi informację o Twojej reakcji na fakty, emocjach, jakie się w Tobie w związku z nimi pojawiły – zastanów się, co właściwie czujesz? Unikaj słów typu „wytrych” – pod słowem „zdenerwowanie” kryć się może wiele rzeczy – niepokój, strach, złość, zaskoczenie…

3. ZAPROŚ DO ROZMOWY. Nie zaskakuj rozmówcę nagłym spotkaniem. Uzgodnijcie razem dogodny czas i miejsce. Rozpocznij tę Waszą wymianę szacunkiem już na tym etapie.

4. PYTAJ. Pytaj z ciekawością (naprawdę chcąc usłyszeć odpowiedź, by ją poznać, a nie by od razu konstruować swoją ripostę). Dowiaduj się. Pytaj o perspektywę, o myśli, o uczucia, o potrzeby. Zadawaj pytania otwarte. Jeśli to nie rozmowa, w której masz udzielić informacji zwrotnej – wstrzymaj się z przedstawieniem swojej perspektywy, najpierw dając przestrzeń rozmówcy. Postaraj się nie oceniać perspektywy i uczuć rozmówcy – tak jak nie chcesz samemu być ocenianym.

5. EMOCJE – jak już powyżej wspominałam – komunikuj je. Jesteśmy całością psychofizyczną, emocjonalnymi jednostkami, a komunikowanie naszych stanów wzmacnia komunikat, a jednocześnie mocno odnosi się do relacji. Poza tym bywa, że to nasze uczucia stanowią istotę problemu. Uznaj, że czujesz to, co czujesz. To jest fakt. Ale uznaj też, że możliwe, że druga osoba czuje coś, co Cię może bardzo zaskoczyć. Pamiętaj, że reagujemy na siebie i zostawiamy też w sobie nawzajem emocjonalny ślad naszych relacji i zdolności komunikacji.

5. WYJAŚNIJ STAWKĘ. Powiedz, co w tej rozmowie czy w potrzebie rozwiązania sytuacji jest dla Ciebie ważne. Co jest istotne dla zespołu, organizacji, co może być ważne dla rozmówcy. Podziel refleksją nad się potencjalnymi skutkami.

6. WEŹ ODPOWIEDZIALNOŚĆ. Choć może być to trudne do przyjęcia – zwykle mamy swój udział w powstaniu problemu. Zrób to pierwszy – pokaż, że wzięcie odpowiedzialności jest wartością, że nie skutkuje hekatombą. Twojemu rozmówcy łatwiej będzie wziąć odpowiedzialność za swój udział. Budujesz w ten sposób znacznie więcej, niż tylko etap dobrej rozmowy. Modelujesz szczerość, otwartość, odpowiedzialność, zaangażowanie.

7. NIE OSKARŻAJ. Podczas całej rozmowy trzymaj się komunikatu typu „ja”. Rozmawiaj rzeczowo, bardziej o problemie, o sytuacji, niż o osobie.

8. ROZWIAZANIE – zapytaj o pomysły lub przedstaw swoje jako pierwsze… w zależności od tego, co uznasz, że jest z większą wartością dla rozwiązania sytuacji i Waszej relacji. Najlepiej, jeśli rozwiązanie wypracujecie wspólnie. Zadbajcie o wysoki poziom konkretu – co, gdzie, kiedy, jak, z kim?

9. PODZIĘKUJ. Podziel się satysfakcją z dobrze zakończonej rozmowy. Doceń wszystko, co mogło się pojawić: wysiłek rozmówcy, ustępstwa, zrozumienie Twojej perspektywy, podzielenie się swoją perspektywą, pomysły na rozwiązanie… Wzmacniasz w ten sposób te zachowania, tworzysz nowe standardy komunikacji w swoim zespole.

10. …i po dziesiąte, choć może po pierwsze – ROZMAWIAJ. Sprawdź, ile rozmów jest do przeprowadzenia, a ilu być może unikałeś. Ile rzeczy pomijasz Ty, pomija Twój zespół, sankcjonując stan rzeczy. Jak często czekasz, gdy już nie ma wyboru, gdy napięcie narosło… Mierz się z rzeczywistością – ona się nie zmieni, jeśli odwrócisz wzrok, będzie trwać nadal. Tym, co może ją zmienić, są rozmowy.

Brzmi absurdalnie? A jednak. Można by nawet pokusić się o twierdzenie, że ogólnie są dużo bardziej logiczne, niż myślenie.

Jak to możliwe? Emocje w sposób bezpośredni wynikają z tego, jakie znaczenie nadaliśmy danemu bodźcowi, jakie mamy do niego nastawienie, jakie myśli w nas się pojawiły. Inne emocje pojawiają się w nas w momencie, gdy np. sytuacji nadamy znaczenie jednoznacznie negatywne, a inne – gdy tę samą sytuację postrzegamy choćby ambiwalentnie, zakładamy różne możliwe jej przyczyny czy skutki, widzimy dostrzegając nie tylko braki czy negatywy, ale możliwości, zasoby, pozytywy. Niejednokrotnie wydaje nam się, że nasza ocena sytuacji jest przecież właściwa, a nasze emocje jedynymi możliwymi w tym momencie. Kłopot jednak w tym, że… przecież inna osoba na tę samą sytuację może reagować zupełnie inaczej, nadając jej inne dla siebie znaczenie.

No właśnie – i tu zaczyna się druga część zabawy – mózg nie zawsze tworzy racjonalne, oparte na faktach myśli. A raczej – często tworzy myśli takie, do jakich przywykł, wyobrażenie myląc z faktami, oceny traktując jak obiektywny opis rzeczywistości, a interpretacje jako jedyne możliwe wytłumaczenie. A od myśli do emocji droga prosta i logiczna – trudno nie czuć złości, gdy myślimy, że „wszyscy mnie oszukują”, czy strachu, gdy uważamy, że „wszystko możemy stracić”. Co prawda każdy z nas ma swoją indywidualną specyfikę reagowania na dany charakter myśli, niemniej w tej indywidualnej specyfice jesteśmy logiczni. Nielogiczni, nieracjonalni bywamy na poziomie myślenia.

MÓZG TO NAJBARDZIEJ FASCYNUJĄCY NARZĄD, NASZE CENTRUM DOWODZENIA. PRODUKUJE DZIENNIE OK. 70 TYSIĘCY MYŚLI, A NAJMNIEJSZA PRĘDKOŚĆ, Z JAKĄ PODRÓŻUJE INFORMACJA W MÓZGU, TO 416 KM/H. JEST WSPANIAŁY… JEST TYLKO JEDEN, DROBNY SZCZEGÓŁ… NIE ZALEŻY MU NA FAKTACH. Wystarczy, że pojawi się wyjaśnienie, które wyda się wystarczająco dobre, nawykowe wyobrażenie o znaczeniu sytuacji – i jest gotów uwierzyć w nie, wpływając na pojawienie się konkretnych emocji. Jeśli więc mówimy o pracy z emocjami, zwykle oznacza to pracę… z myśleniem.

Inteligencja emocjonalna obejmuje zdolność rozumienia siebie i własnych emocji, kierowania i kontrolowania ich, przez co zdolność do rozumienia siebie, jak i innych. Emocje są nieodłączną częścią naszego funkcjonowania – bezpośrednim wynikiem naszego nastawienia, myślenia o sytuacjach.

Zasady inteligencji emocjonalnej, sformułowane przez Daniela Golemana, światowej sławy badacza inteligencji emocjonalnej:

1. Emocje są informacją (informują nas o naszej reakcji na bodziec, są tym, co łatwiej nam zarejestrować, niż myśl, która do danej emocji doprowadziła).
2. Możemy próbować ignorować emocje, ale jest to działanie bezcelowe i nieskuteczne (nie da się nie czuć emocji, możemy je co najwyżej tłumić, lecz zepchnięte i wyparte nie przestaną zupełnie istnieć,
   a prawdopodobnie wciąż będą na nas oddziaływać).
3. Możemy starać się ukrywać emocje, ale robimy to dużo mniej skutecznie, niż nam się wydaje.
4. Dobre decyzje muszą być podejmowane z uwzględnieniem i uwagą skierowaną na emocje.
5. Emocje rządzą się logicznymi zasadami (istnieje logiczna zależność pomiędzy myślą, a emocją, która się w jej następstwie pojawia).
6. Istnieją uniwersalne reguły emocjonalne, ale jest też indywidualna specyfika emocjonalna (każdy  z nas może się różnić w tym, jaką konkretnie emocję wywoła dana myśl, o jakim natężeniu itp.)

Emocje w biznesie traktowane są często jako przeszkoda, zbędny element, komplikujący jasne i logiczne działanie. I faktycznie – jeśli przybierają formę porwania emocjonalnego, mogą odbierać zdolność do racjonalnego myślenia i działania. Ale nawet w takich sytuacjach – są dla nas niezwykle cennym źródłem informacji, nie zniekształconym racjonalizacjami czy usztywnionym systemem przekonań o tym, „co jakie być powinno”. Jeśli czujesz gniew – zapewne jakieś Twoje granice zostały przekroczone. Jeśli smutek – być może odczuwasz jakiś rodzaj straty. Jeśli strach – czy nie pojawia się na horyzoncie jakieś zagrożenie? Radość, frustracja, wstyd, poczucie winy, irytacja, złość – wszystkie emocje są nam potrzebne, byśmy pełniej mogli odbierać i lepiej rozumieć otaczającą nas rzeczywistość i naszą na nią reakcję. Emocje nie kłamią. Warto je uwzględniać w procesie zarządzania, podejmowania decyzji. Ani menedżer, ani jego zespół, nie jest bowiem w stanie zostawić swoich emocji na czas pracy w domu. Skoro więc je mamy i nie przestaniemy mieć – lepiej je wykorzystywać.

Inteligencja emocjonalna, Daniel Goleman [Goleman 2012] – fragment 

Inteligencja teoretyczna, która przejawia się w świetnych ocenach w szkole, praktycznie nie przygotowuje do odpierania przeciwności – ani do korzystania z szans, które stawiają przed nami zmienne koleje losu. A jednak, mimo że wysoki iloraz inteligencji nie gwarantuje ani dostatku, ani prestiżu, ani szczęścia w życiu, nasze szkoły i nasza kultura koncentrują się na zdolnościach naukowych, ignorując inteligencję emocjonalną, zespół cech – niektórzy by ją mogli nazwać charakterem – który również ma wielkie znaczenie dla naszych indywidualnych losów. Życie emocjonalne jest dziedziną, którą można, podobnie jak czytanie czy matematykę, opanować lepiej lub gorzej, a składa się ona na zespół specjalnych umiejętności. Stopień, w jakim dana osoba opanowała te umiejętności, decyduje o tym, czy odniesie w życiu sukces, czy zabrnie w ślepy zaułek – zdolność panowania nad swoimi emocjami jest metazdolnością, od której zależy sposób wykorzystania przez nas pozostałych zdolności, włącznie z samym intelektem.

Wiele dowodów świadczy o tym, że ludzie, którzy są emocjonalnie sprawni – to jest dobrze znają swoje emocje i potrafią nimi kierować, właściwie odczytują emocje innych osób i umieją się nimi należycie odnieść – mają przewagę nad innymi we wszystkich dziedzinach życia, od romansów i intymnych związków poczynając, a na przyswajaniu niepisanych reguł rządzących wewnętrzną polityką rozmaitych organizacji i firm kończąc. Osoby o dobrze wykształconych i rozwiniętych umiejętnościach emocjonalnych są też na ogół bardziej zadowolone z życia i działają skuteczniej, ponieważ opanowały biegłe nawyki umysłowe zwiększające ich operatywność, natomiast osoby, które nie potrafią zapanować nad swym życiem emocjonalnym, toczą wewnętrzne walki ograniczające ich zdolność skupienia się na pracy i jasnego myślenia.

• Udzielanie informacji w sposób otwarty (w tym zarówno pozytywna, jak i negatywna informacja zwrotna),
• Tolerancja dla błędów i traktowanie ich jako sposób uczenia się
• Jasność zasad i odpowiedzialności, jasne wskazówki (redukowanie niepewności), dostarczanie pełnych informacji na czas
• Realizowanie wartości na każdym kroku (przekładane na wspólne cele) i wiara w to, że celem i środkiem działania są właśnie te wartości
• Przejrzystość jako wartość powszechnie akceptowana, niewiele tzw. zebrań po zebraniach
• Mówienie wprost o problemach (bez rozdziału na prawdy oficjalne i rzeczywiste) i omawianie rzeczywistych problemów, rozwiązywanie ich (ograniczanie ryzyka)
• Prawdziwa komunikacja i współpraca, w tym otwarte negocjowanie różnic w oczekiwaniach, otwartość na różnice i odmienne perspektywy, pytanie o nie, odwaga ich komunikowania
• Gotowość do przyznania się do błędu, sprawiedliwość, dotrzymywanie obietnic
• Wzajemne słuchanie (więcej słuchania, niż mówienia)
• Uczciwość w motywach postępowania, mówienie prawdy
• Wysoka odpowiedzialność jako norma zachowania (modelowanie zachowań, poczucie sprawiedliwości)
• Chęć do dzielenia się uznaniem, wyrażanie wiary w pracowników, delegowanie im zadań
  i odpowiedzialności
• Udzielanie potrzebnego do wykonania zadań wsparcia, wyposażenie w wiedzę, narzędzia
  i możliwości
• Inicjowanie i akceptowanie zmian w swoich decyzjach, informowanie o nich wprost
• Dawanie i przyjmowanie pomocy i wsparcia, słuchanie i stosowanie się do rad innych ludzi
• Pokazywanie zainteresowania i troszczenie się o innych, dbanie o ich interesy, angażowanie się w rozumienie perspektywy drugiej strony
• Okazywanie szacunku innym, przepraszanie
• za nieprzyjemne konsekwencje własnych działań
• Energia i żywotność – widoczna w zaangażowaniu
• Ludzie jako i dawcy, i beneficjenci – solidarni w wysiłku
• Lojalność wobec osób nieobecnych

Jak to zwykle bywa, jasne wskazówki są proste, gdy się o nich czyta i myśli, a często o wiele trudniejsze, gdy przechodzimy do ich wdrażania. To, co oczywiste, staje się bardziej złożone, uwikłane w kontekst sytuacyjny, obarczone ludzką ułomnością, nawykami, nierozumieniem lub niedostrzeganiem niuansów i szczegółów. Jednak – choć nie jest to prosta i krótka droga – kierunek wart jest wysiłku.

Jeśli jesteś na drodze budowania zaufania, ale rezultaty Twoich działań nie są satysfakcjonujące – chętnie Cię wesprę. 

Umiejętność współpracy z ludźmi, przywództwo inteligentne emocjonalnie, zarządzanie oparte na  wartościach i partycypacji – to w opinii wielu najlepsza droga ku lepszej przyszłości. Świadomi menedżerowie wiedzą, że nie zarządzają zadaniami, tylko zawsze zarządzają ludźmi. A ludzie wiążą z pracą coraz częściej więcej celów, niż osiąganie korzyści finansowych.

Okazuje się, że dobry produkt i marketing przestaje wystarczać jako strategia budowania sukcesu firmy – szczególne na dłuższą metę.

Jaką to robi RÓŻNICĘ?

Jak się okazuje, trwały sukces rynkowy osiągają firmy, które dbają o swoich pracowników. Dowodzą tego badania Instytutu Gallupa, których wyniki wskazują, że większe szanse na trwały sukces rynkowy mają te firmy, których pracownicy odpowiadają TAK na niżej wymienione pytania:

1. Czy wiem, czego oczekują ode mnie w pracy?
2. Czy mam do dyspozycji narzędzia niezbędne do dobrego wykonania pracy?
3. Czy codziennie mam w pracy możliwość wykonywania tego, co potrafię najlepiej?
4. Czy w ciągu ostatnich 7 dni czułem się choć raz doceniony?
5. Czy szefowi lub komuś innemu w pracy na mnie zależy?
6. Czy ktokolwiek w pracy zachęca mnie, abym się dalej rozwijał?
7. Czy w pracy liczy się moje zdanie?
8. Czy misja mojej firmy daje mi poczucie, że praca, którą wykonuję, jest ważna?
9. Czy moim współpracownikom zależy na tym, aby pracować jak najlepiej?
10. Czy znalazłem w pracy mojego najlepszego przyjaciela?
11. Czy w ciągu ostatnich 6 miesięcy rozmawiałem z kimś o postępach, jakie poczyniłem?
12. Czy miałem w pracy możliwość dokształcania się i rozwoju?

Stwierdzono też, że w firmach, w których pracownicy odpowiadają TAK na pierwsze pięć pytań, ludzie rzadko odchodzą z pracy z własnej woli.